MSP에 지원하시는 여러분을 위해 부족하게나마 경험공유차 포스팅 한번 해봅니다.

주제는 IT에 국한될 필요가 없을 뿐더러, 또 너무 어렵게 생각하실 필요도 없다는 걸 알려드리기 위해 일부러 생활 속의 주제로 한번 포스팅해봤습니다.

특별한 이야기를 만들려고 억지로 꾸며내고, 남의 이야기를 가득 담은 글을 쓰기 보다는 소소한 생활 속의 경험이나 일상적인 내용일지라도 자신만의 논지로 자연스럽고 힘있는 메시지를 담는게 좋지 않을까 생각됩니다.

저희가 보고 싶어하는 건 인터넷이나 문헌자료에서 볼 수 있는 case study를 잘 정리한 A+ 레포트가 아니라, 여러분의 경험과 가능성이라는걸 명심해주셨으면 좋겠습니다.


저는 주제를 자연스러운(Natural) vs 인공적인(Artificial)로 잡아봤습니다.

우선 제가 사랑하는 '자연스러움'에 대해 알아볼까요?
쉬운 예를 들어보겠습니다. 여러분은 바지를 고를때 어떤 청바지를 고르시나요?

워싱이 된 바지? 혹은 워싱이 안된 바지?

왼쪽에 있는 바지만 사진을 바꿔보겠습니다.
그럼 위아래 사진 둘다 왼쪽에 있는 바지는 똑같이 워싱된 바지인데, 다른 점은 뭐라고 생각하시나요?

정답을 말씀드리자면, 첫번째 사진에 있는 왼쪽 바지는 나올때부터 워싱가공이 되어 나오는 바지 입니다. 아예 왼쪽과 오른쪽의 바지는 다른 바지인거죠.
하지만 두번째 사진에 있는 왼쪽 바지는 오른쪽에 있는 바지를 계속 입는 과정에서 변화가 된 바지입니다. 처음은 같은 바지였지만 자연스레 색도 빠지고 무릎도 늘어나고, 바지가 주름지는 곳에는 워싱도 잡히면서 완전히 다른 바지가 되어버렸죠.

이 글을 보시는 분들은 똑같이 워싱이 된 바지라면 어떤 바지를 더 선호하시나요?
개인취향의 문제겠지만, 무릎이 다 늘어나고 밑단은 다 헤져있더라도 저는 두번째 사진에 있는 바지를 택하겠습니다.

바로 자연스러움(Natural)이 주는 경험(Experience)을 선호하기 때문이죠.

정말 워싱이 예쁜 바지지만, 내가 입었을때는 안 어울릴때가 있죠?

워싱이 안된 생지데님의 경우 처음 입었을때는 뻣뻣하고 신발이나 옷에 청바지물이 드는 등 불편함도 있지만 입어가는 과정에서 내 몸에 맞게 바지가 변하고 내 활동에 따라 자연스럽게 워싱이 들어가는 매력이 있습니다.

바지를 입는 행동(Behavior) 하나하나가 나에게 완성된 경험(Experience)으로 수렴될수 있다는 매력, 그런 의미에서 제가 정의하는 '자연스러움'이란 '경험할 수 있는(Experiential)'과도 일맥상충한다고 볼 수 있겠네요.

제게 있어 '자연스러움'은 '경험'이자, '편안함'입니다.
'자연스러움'이란 큰 범주 속에서 '경험'이라는 과정을 통해 '편안함'이라는 최종 종착점을 추구하는 셈이죠.

요즘 IT에 있어 하나의 큰 흐름이자 키워드라고 할 수 있는 사용자 경험(UX : User Experience)도 꼭 어렵게 접근할 필요없이 이런 식으로 우리의 생활 하나하나에서 이미 녹아나 있는 셈입니다.

그럼 좀 더 들어가 구매경험에 있어 '자연스러움'의 중요성을 한번 살펴볼까요?

누구나 한번씩은 온라인 쇼핑몰에서 예뻐 보여서 샀는데, 실제 받아보니 영 아니었던 쓰디쓴 실패의 경험을 겪어보셨을겁니다.

무엇이 이러한 결과를 불러온 걸까요?

그럼 청바지를 구매하는 과정에 대해서 한번 살펴보겠습니다.
누구나 청바지를 고르는데 있어서는 고민을 많이 하게 됩니다.
우리가 청바지를 고름에 있어 고려할 수 있는 정보로는 뭐가 있을까요?
'컬러, 워싱, 피팅, 패턴, 기장, 밑위, 바지 통 등' 정말 다양하죠.
이 모든 정보는 쇼핑몰에서 제공되는 정보지만, 우리가 구매에 실패하는 이유는 우리가 옷을 구매하는데 이 이상의 정보가 개입될 필요가 있기 때문입니다.

바로 내가 입었을때 얼마나 자연스럽게 나와 어울릴수 있느냐 하는거죠.
우리는 보통 맘에 드는 옷을 입었을때 '착 감긴다'고 합니다.
이렇듯 옷은 단순한 시각정보를 통한 것이 아니라 촉각 단서 등의 다양한 단서가 개입되는 오감의 구매결정 단계를 거치게 됩니다.
이러한 오감의 조화 속에서 자연스러움이 묻어나는거구요.

아무리 뛰어난 촬영기술과 편집기술로 옷의 색과 재질 등을 그대로 재현하고, 오차없이 정확하게 실측 정보를 제공한다고 해도 직접 내가 옷을 입었을때 느낄수 있는 느낌은 대체 할수 없습니다. 때로는 정확하다고 생각되는 시각적 정보와 수치가 올바른 판단의 방해요소가 되기도 하는 거죠.
그래서 저는 온라인 쇼핑몰이 아무리 커지더라도 오프라인 쇼룸을 대체할수는 없다고 생각합니다.

그럼 오프라인 쇼룸은 아무런 문제도 없을까요?

온라인 쇼핑몰뿐만 아니라 오프라인 쇼룸에서도 발생할 수 있는 문제가 있습니다.
바로 자연광이 아닌 피팅룸의 인공광과, 뭔가 쫓기는 듯한 느낌에 편하게 입어보고 판단하지 못하는 환경 등이 그것이죠.
그래서 직접 매장에 가서 산 옷이라도, 집에 와서 곰곰히 살펴보면 이건 아니다 싶은 옷들이 생기게 됩니다.

한가지 재밌는 옷 구매 시스템을 알려드리겠습니다.

Auto Tour라는 시스템이 있습니다.

사용자가 인터넷에서 마음에 드는 옷을 발견했을때 예약을 하게 되면 쇼핑몰에서 그 옷을 가지고 사용자의 집, 혹은 직장으로 가지고 오게 됩니다.
옷을 전달하고 옷을 가져온 쇼핑몰 관계자는 사용자가 부담없이 입어보고 스스로 결정할수 있는 시간을 주기 위해 사용자가 원한다면 20분 정도 잠시 자리를 피해줍니다.
그 동안 사용자는 옷을 부담없이 입어보고 이것저것을 살핀 다음에 구매여부를 결정하게 되죠.

상당히 실험적인 시도이지만, 누구나 한번씩은 있었으면 좋겠다라고 생각했던 시스템이 아닐까 합니다.
이처럼 사람들은 좀 더 '자연스러운' 환경에서 구매를 경험하고자 하며, 그 구매의 대상은 나에게 '자연스럽게' 어울리는 옷이 되는거죠.
 
행여나 이런 반문이 있을 수 있지 않을까 합니다.
'그러면 '구제'를 입으면 되지 않나요?'

구제와 다른 점이 있다면, 경험의 주체가 되겠죠.
구제는 이미 다른 사람이 입었던 옷이기 때문에 '타인의 경험'이고, 내가 입고 나에 맞춰가는 옷들은 '나의 경험'이죠. 여기서 오는 자연스러움의 차이는 이루 말로 표현할 수 없겠죠?

이처럼 자연스러움에서 오는 편안함과 멋을 저는 정말 사랑합니다.


그럼 싫어하는 것에 대해 한번 말해볼까요?

당연히 인공적인 것, 편하지 않은 것은 좋아하지 않습니다.

숙녀분들의 숨통을 틀어막았던 코르셋과, 20세기 가장 혁신적인 발명품중 하나라 칭송받는(?) 키높이 깔창입니다.

이것들의 공통점은 자신의 신체적인 매력을 위해 내가 당연히 추구해야할 자연스러움을 포기해야 된다는 것이죠. 그리고, 그 신체적 매력이라는 것이 나의 주관적인 생각과 개성에서 나오는 것이 아니라 사회적으로 암묵적으로 강요되는 뭔가의 압박에 의해 어쩔수 없이 따라가야 된다는 것도 비슷한 점이 아닐까 합니다.

저 역시 한때는 간지의 기본이라며, 들어가지도 않는 터무니 없이 작은 신발을 억지로 늘려가며 신었던 기억이 있지만 생각해보면 그게 정말 예뻐보이고 멋있어보여서가 아니라 뭔가 또래집단에서의 분위기와 유행이라는 것에 따라가지 않았나 생각합니다.

현대 사회는 먹는 것, 입는 것, 생활하는 것, 배우는 것까지 너무 가공되고 포장되어 있어서 내가 거기에 맞춰가야 하죠. 우리가 예쁘다고 하고 멋있다고 하는 것들 역시 잘 포장된 그 무엇일뿐이죠.

자연스러움은 조화 안에서 존재한다고 봅니다.
똑같은 옷이라도 어울리는 사람이 있고, 안 어울리는 사람이 있는 것은 그 옷이 그 사람의 얼굴 혹은 체격, 분위기 등과 다같이 어우러졌을때 뭔가 따로 놀지 않고 하나의 전체로서 느껴지는가의 여부가 아닐까요?

억지로 안 어울리는 옷을 입고, 신을 신고, 깔창을 깔기 보다는 나만의 자연스러움을 추구하는게 어떨까요?


지금 여러분은 자신한테 어울리는 옷을 입고 계신가요?
진짜로 자연스러운 나만의 옷을 입고 있기 보다는, 나도 모르게 돌아가는 사회의 흐름 속에서 암묵적으로 흐르는 분위기에 취해 안 어울리는 옷을 억지로 입고 계시지는 않으신가요?

스펙이라는 옷을 몇겹이나 껴입고 그 옷들이 코르셋처럼 나를 조아메고 있지는 않은가요?
키높이깔창으로 높아지는 키처럼, 학점과 토익점수는 높아지고 있지만 뭔가 모르게 불편하지는 않으신가요?
그 속에서 내가 진짜로 하고 싶은 것은 하고 계신가요? 혹은 찾으셨나요?

MSP활동은 길들여야할 생지 데님과 같은 존재라고 생각합니다.
여러분이 맞춰가야할 기준과 잣대는 존재하지 않습니다.

마이크로소프트는 여러분께 가능성과 기회를 제공하지만, 그것을 비전으로 실현하는 것은 여러분의 몫입니다.
모든 것은 '제공되는' 경험이 아니라 스스로 '얻어가는' 경험이 되겠죠.

활동이 끝날 때까지 뻣뻣하고 워싱이 전혀 안된 바지 그대로를 입고 나갈지,
헤어지고 무릎이 늘어났지만 워싱이 멋지게 들어가고 정말 편하게 입을 수 있는 바지를 입고 나갈지는 여러분의 몫입니다.

저희는 학생홍보대사를 뽑는게 아닙니다.
Microsoft Student Partners라는 네임에서 오는 것처럼 Partner로서 인정 받을 수 있는 분들을 찾고 있습니다.
평가기준은 흔히 말하는 '스펙'이라는 것과 많이 동떨어져있습니다.
지금 내가 가지고 있는 능력은 부족할지 모르지만 활동이 끝난 뒤에는 마이크로소프트에게 대등한 Partner로서 인정받을 수 있는 가능성을 스스로 찾고자 하는 열정적인 분들이 더 높은 점수를 받을수 있습니다.

절대로 어려운 자리가 아닙니다.
하지만 쉽게 오는 자리 역시 아닙니다.

여러분의 가능성을 스스로 믿고 도전해보세요.
여러분을 환영합니다.

(via Yoshio Taka's flickr)

줄서기에 익숙한 일본 사람들이지만, 새해부터 사람들이 집에서의 달콤한 휴식도 버리고 상점 앞에서 개장 30여 시간 전부터 밤새워 줄을 서는 진풍경을 매해 보여주곤 합니다.

바로 새해 '복주머니'를 얻기 위해서인데요.
근처 사찰도, 그리고 집도 아닌 상점에서 줄까지 서가면서 어떤 복주머니를 얻으려고 하는걸까요?

새해부터 사람들을 집밖으로 이끌어낸 복주머니, '후쿠부쿠로'에 대해 한번 알아보겠습니다.

1. 후쿠부쿠로가 뭔가요?


후쿠부쿠로는 복 복(福)에 주머니 대(袋)가 합쳐진 단어로, 우리 말로 하면 복주머니라고 하는게 자연스러워보입니다.

후쿠부쿠로는 매해 1월2일부터(일본의 대다수의 상점은 1월1일에 쉬기 때문에 1월2일부터 영업을 시작합니다. 하지만 사람들의 줄서기는 항상 먼저 시작되죠.) 시작되는 상점들의 판매 이벤트 입니다.

상점에서는 후쿠부쿠로라는 이름으로 상점에서 판매하는 제품들을 묶어서 판매하는데, 이 후쿠부쿠로가 흥미로운게 포장을 뜯기 전에는 안에 뭐가 들어있는지 전혀 알수 없다는것입니다.
판매가격의 3~5배, 많게는 10배의 가격에 해당하는 제품이 안에 들어있지만 내용물은 알수 없기 때문에 정말로 좋은 상품을 얻는것은 그 사람의 '복'에 달려있죠.

하지만 어떻게든 가격면에서 이득이기 때문에 사람들은 이 복주머니에 매달리고 있습니다.
상점 밖에서는 후쿠부쿠로를 뜯어보면 환호하는 사람들, 혹은 기대이하의 제품에 실망하는 사람들이 가득 모여 상점 주위를 떠나지를 못하며 즉석에서 후쿠부쿠로 안에 있는 내용물들을 서로 맞춰보며 교환하는 자체 시장이 형성되는 모습도 참 재밌습니다.

동네시장에 있는 조그만 가게부터 시작해서 대형 백화점, 심지어 스타벅스나 애플 같은 회사들도 이 복주머니 행사에 참여하고 있습니다.
미국에는 블랙 프라이데이가 있다면 일본에는 후쿠부쿠로가 있다고 할수 있을 정도로 일본을 대표하는 일본만의 특별한 소비문화라고 할 수 있겠네요.

2. 2010년 새해의 후쿠부쿠로 풍경


(via tokyofashion's flickr)

올해 미국의 블랙 프라이데이가 소비심리가 되살아날지를 통해 세계경제를 전망해보려했던 하나의 잣대였던것 처럼, 올해 후쿠부쿠로 풍경을 통해 일본의 현재를 한번 살펴볼까 합니다.

일본 역시 1990년대부터 시작된 장기불황의 그림자가 올해도 전 열도를 드리우고 있지만, 그래도 이런 이벤트에서는 반짝 상승하는 소비심리를 보여줬습니다.
올해 역시 후쿠부쿠로를 사기 위해 후쿠부쿠로의 내용물이 알차기로 유명한 일부 백화점 앞에서 수천 명이 개장 30여 시간 전부터 밤새워 줄을 서는 풍경을 연출해 예년과 다름없는 모습을 보여줬다고 합니다.

다만 그 줄에는 하룻밤 1만 엔을 받고 대신 줄을 서주는 실업자들이 드문드문 섞여 있었다는 점과 더불어 비슷한 시간 근처 공원에서는 비슷한 길이의 줄이지만 성격이 확연히 다른 줄이 있었다는 점은 또 눈여겨 볼만 합니다.

바로, 무료급식을 받기 위한 실업자들과 노숙자들의 줄이죠.

버블 경제기에는 르누아르나 피카소의 명화가 5억 엔의 가격에 복주머니에 담겨 팔릴 정도로 호사스러웠지만, 올해는 식품이나 양말, 속옷, 할인화장품 등 일용품 매장에만 인파가 몰려 일본인들의 실용주의 지향을 극명하게 보여주었습니다.

3. 판매자도, 소비자도 좋은 후쿠부쿠로?


(via cloudcity's flickr)

하지만 후쿠부쿠로가 무조건 좋은 할인 행사일까요?
후쿠부쿠로를 찬찬히 잘 뜯어보면 매 시즌이 끝날때마다 시행되는 클리어 세일(clearance sale)을 허울좋게 꾸민게 아닌가 하는 생각이 들수도 있습니다.

상점 측면에서는 클리어 세일로 재고를 처리하게 되면 그래도 끝끝내 팔리지 않는 악성재고가 생기게 마련이고 이것에 대한 처리도 곤란한 문제인데, 이런 악성재고에 대한 처리비용을 할인율로 돌리고 잘 안팔리는 제품들까지 잘 팔리는 제품들과 같이 섞어서 팔게 되면 소비자들은 내용물을 확인할수 없기에 싼 가격에 물건을 샀다며 안심하게 되고 상점입장에서는 악성재고를 다 처리하고 새롭게 새 시즌을 준비할 수 있기에 손해보는 장사가 아닌거죠.

제돈 다 주고 썩 마음에 들지않는 제품을 사게 된다면 불만이겠지만, 그닥 마음에 들지 않는 제품이라도 할인율이 크다보니 소비자들이 자신의 소비를 합리화하게 되고 결국 큰 불만이 발생하지 않는것 역시 후쿠부쿠로가 큰 불만없이 계속 이어지는 원인입니다.

소비자는 다른 사람들이 너나할것 없이 후쿠부쿠로 시즌에 소비를 집중하다보니 이 시즌에 내가 이 후쿠부쿠로를 사지 않으면 손해라는 인식을 나도 모르게 받게 됩니다.
소비자들은 이익보다 손실에 더 민감하기 때문에 꼭 필요한게 없더라도 후쿠부쿠로 주위를 어슬렁어슬렁거리게 되죠.(저도 피해자 입니다..)

4. 한국에는 이런게 없었나?

지금은 그리 눈에 띄지 않지만 한국에서도 후쿠부쿠로 처럼 복주머니 판매행사가 있었습니다. 2004년 즈음부터 해서 압구정과 홍대를 중심으로 한 스트릿의류샵들에서 복주머니 판매행사를 실시하였고 처음에는 좋은 반응을 얻었었습니다.

하지만, 그리 높지 않은 할인율과 더불어 드물게 일부 상점에서는 사이즈 기입도 안해놓고 판매하는 바람에 많은 위험부담을 가지고 구매할수 밖에 없는 상황이 사람들로 하여금 복주머니 구입을 꺼리게 하였습니다. 그리고 아직은 한국에서의 복주머니 행사는 재고처리라는 인식이 소비자들에게 강하게 자리잡고 있어 정착되기가 힘들어 보입니다.

또한, 일부 몰지각한 쇼핑몰에서는 일본에서 후쿠부쿠로를 싼 가격에 여러개 구입해 개봉한후 안에 들어있는 제품들을 후쿠부쿠로 가격이 아닌 원래 판매가로 개별판매하는 모습도 보여주고 있죠.

미국의 블랙 프라이데이와 일본의 후쿠부쿠로.
소비에 있어 두 나라마의 이러한 특징적인 이벤트를 보며 한국에는 한국만을 대표할 어떤 상문화가 있는지 한번 생각해보게 되었습니다.

제가 생각하는 한국만의 상문화는 '깎아주기'와 '덤'의 문화가 아닐까 생각합니다.

큰 할인은 아니더라도 매번 가격을 가지고 밀고당기며 즐거운 실랑이를 하는 모습이 우리네 정이고 우리의 전통이라고 봅니다. 남대문시장 갈때마다 어디서 배워왔는지 시장상인들 상대로 가격흥정을 하며 즐거워하는 일본인 관광객들을 볼때면 우리에겐 당연했던 이런 것들이 이 사람들에겐 이렇게도 재밌을수도 있겠구나 하는 생각이 들더군요.

터무니 없는 가격을 부르고 조금 깎아주며 선심 쓰는척 하는 판매는 소비자에 대한 우롱이고 사기지만, 적정 가격을 지켜가며 흥정의 재미를 부여하는것도 좋은 판매수단이자 이벤트가 아닐까 하고 생각해보며 포스팅을 마쳐봅니다.

매쉬업 대회 준비 일주일이면 사랑도 평화도 없다..
하루가 다르게 쩔어가고 있습니다.

크리스마스는 당연히 반납! 신난다!
오늘은 또 왜 이렇게 눈이 많이 오던지.
아침일찍 나왔더니 차도까지 소복히 쌓인 눈덕에 눈호강 좀 했습니다.
게다가 오랫만에 아무도 안 밟은 소복히 쌓인 눈길을 걷는데 기분이 참 묘하게 좋더군요.

'내입에 한솥!'을 외치며 밥 먹으러 나온 팀원들의 모습이네요.

테헤란로는 이미 눈으로 정ㅋ벅ㅋ
이 사진 찍고 딱 30분 후에 창밖을 내다보니 슬슬 나온 차들로 인해 테헤란로가 완전 마비되었더군요.

제발 게임할때 진지한 표정 좀 짓지마.

밥도 먹었겠다 또 신나게 기획회의.
그동안 생각했던 아이디어들중에서 오늘은 최종적으로 구현할 프로젝트 2가지를 선정했습니다.

하나는 음식 관련 어플리케이션이고, 지도API와 각종 검색API가 사용될 예정입니다.
그리고 DB도 조금 활용해서 누적되는 사용자 참여부분도 적극 활용할 생각입니다.

또 하나는 지도 관련 어플리케이션이고, 지도API와 교통정보API가 사용될 예정입니다.
이게 프로젝트가 좀 큰데, 기술적인 면이 많이 들어가는만큼 최종적으로 완성되면 활용도가 참 높을거 같아요.

개발일정이 촉박한데다가 프로젝트중 하나는 개발자들이 좀 고생해줘야할 부분이 많다보니, 문용이형 입사 이후에 개발일정을 제대로 소화할수 있을지 조금 걱정이 되기도 합니다. 
그래도 문용이형이 열의를 가지고 앞에서 리딩해주니 참 든든하네요.

다른 팀들도 다 마찬가지겠지만 연말연시의 달콤한 휴식도 다 반납하고 최선을 다하는만큼 좋은 결과 있었으면 좋겠습니다. 욕심없이 소박하게 1등만 했으면 좋겠네요.

12월도 벌써 반이 지났네요. 이제 곧 크리스마스고 또 2010년이 다가오겠군요.
주말에 명동에 나갔다왔는데, 벌써 연말 분위기가 한창이었습니다.

(via beejois's flickr)

이런 시즌이면 놓칠수 없는게 또 백화점 세일이 아닐까 합니다.
이미 백화점들은 다 겨울세일에 들어가 소비자들을 잔뜩 유혹하고 있죠.

그럼 다른 나라들은 어떨까요?

얼마전 미국도 가장 큰 세일기간은 블랙 프라이데이(Black Friday)가 있었습니다.

블랙 프라이데이?

블럭 썰스데이(Black Thursday)는 1929년 대공황 시절을 말하고,
블랙 먼데이(Black Monday)는 1987년 10월 뉴욕증권시장의 주가대폭락이 발생했을때를 말하는건데 그러면 안 좋은거 아닌가 하고 궁금해 하실 분들도 계실것 같습니다.
(실제로, 한국에서는 2004년 3월 12일 국회에서 대통령 탄핵이 가결된 뒤 주가가 크게 폭락한 것을 가리켜 블랙 프라이데이라고도 하죠. 하지만 전혀 상관 없는 내용입니다.)

블랙 프라이데이는 매년 11월 4주차, 목요일인 추수감사절 다음날인 금요일에 각 매장에서 벌어지는 큰 폭의 할인 판매 행사일을 의미 합니다. 할인폭도 50~70%로 아주 크고 이걸로 그치는게 아니라 블랙 프라이데이를 기점으로 연말까지 쭉 이어지는 산타랠리 라는 또 다른 할인 행사로 이어지기 때문에 이 기간동안만 미국 소비판매의 70%가 이뤄진다고 하니 그 규모가 어느 정도인지 상상이 가시죠?

블랙 프라이데이 이후 연말에 미국인들이 사용하는 지출액이 보통 1인당 평균 682.74달러니 최근 불경기다 뭐다 잔뜩 소비심리가 움츠려든 시점에서 기업들도 거는 기대가 상당히 클 수밖에 없습니다.

특히나 올해는 더 중요한게 올초 잠깐 출구전략 운운하며 이제 위기에서 벗어나나 싶었던 세계경제가 두바이에게 예기치 못한 뒤통수(-_-)를 맞게 됨으로써, 세계 금융시장에서 과연 글로벌 금융위기의 진원지인 미국에서 이번 블랙 프라이데이때 얼마나 소비심리가 되살아날지를 통해 세계경제를 전망해보려는 전문가들의 시각이 미국에 집중되고 있습니다. 미국 단독만의 쇼핑시즌이 글로벌 경기회복 여부 판단의 잣대라니 조금 우습기도 하군요.

어쨌든 뉴스를 보면 미국 소매업체들이 26~29일까지 이어진 이번 블랙 프라이데이 연휴 동안 소비자들의 관심을 불러일으키는 데는 효과를 보긴 했지만 그리 재미는 보지 못했군요.

전미소매연합 집계에 따르면 195만여명이 온·오프라인 쇼핑몰에서 소비를 해 총 쇼핑객수는 지난해 172만여명보다 13.3% 늘어났지만, 총 판매액은 410억 달러로 지난해와 비슷한 것으로 잠정 집계돼 실속 있는 장사는 하지 못했습니다.

쇼핑객수는 늘었으나 판매액은 줄어든 것은 업체들이 가격을 대폭 낮추는 소비 유인책을 썼기 때문으로 분석됩니다.

근데 또 재밌는 수치가 오프라인 판매는 줄었지만, 온라인 판매는 늘었다는 것이지요.

이러한 온라인 구매성향을 대표할 만한 단어로 또 사이버 먼데이(Cyber Monday)가 있습니다.


사이버 먼데이?

사이버 먼데이(Cyber Monday)는 블랙프라이데이 이후 첫번째 월요일에 유통업체와 온라인쇼핑몰들이 블랙프라이데이에 이어서 대규모 온라인 할인행사를 실시하는 날을 말합니다.

추수감사절 바로 다음주 월요일 미국에서 온라인 매출이 상승하는 패턴이 발견되면서 2005년부터 이 날을 사이버 먼데이 라고 했는데, 지금은 미국내 최대 온라인 쇼핑 대목 중 하나로 자리잡았습니다.

최근에는 Cybermonday.com이라는 사이트까지 등장해 친절하게도(?) 쇼핑몰들을 일목정연하게 정리해두었더구요.

사이버 먼데이에는 미국의 18~24세 소비자 중에서 73.8%가 온라인을 통해 연말 선물을 구입할 것이라고 하는데, 남성 소비자가 전체 소비자의 56.3%로 50.8%를 차지한 여성 소비자에 비해 온라인 구매활동 비중이 높은 것으로 드러났다고 합니다.

갈수록 소비의 축이 오프라인에서 온라인으로 옮겨가는건지,
아니면 소비자들이 블랙 프라이데이 전쟁통에서 조금은 벗어나 집에서 편하게 쇼핑을 하려고 하는건지는 조금 더 지켜봐야 될것 같습니다.


이런 블랙 프라이데이, 사이버 먼데이 때 소비가 집중되는 이유는 뭘까요?
대폭 할인행사에 따른 소비심리 자극도 원인이 될 수 있겠지만, 너무나 식상한 이야기이고 좀 색다르게 한번 그 이유를 분석해보고 싶네요.

앞선 자료에서 사이버 먼데이에 미국의 18~24세 소비자 중에서 73.8%가 온라인을 통해 연말 선물을 구입할 것이라고 했습니다.

이 중에 자기 자신을 위한 선물의 비중은 얼마나 될까요?

최근 자기자신에게 선물을 주는, 이른바 셀프 기프팅(Self Gifting)현상이 늘고 있습니다.

한국의 사례를 보면 옥션에서 조사한 결과, 응답자의 70% 이상은 ‘셀프 기프팅’ 경험이 있다고 밝혔습니다.
재밌는건 연말에 다른 사람을 위해 구입하는 선물의 평균 비용은 1~3만원대라는 응답이 43%인데 반해, 자신을 위한 선물에 지불할 수 있는 최대 비용은 10만원 이상이라는 응답이 25%로 나왔습니다. 자기를 위해 기꺼이 더 많은 돈을 소비에 투자할수 있다는 것이지요.

이러한 셀프 기프팅은 갈수록 개인화 되어가고 있는 소비의 경향으로 볼 수 있습니다.
예전에는 타인을 위해 선물을 사는 것이 일반적인 구매 행위였는데, 이제는 자신을 위한 선물을 사는 사람들이 늘고 있다는 것이지요.

심리학에서는 자기 강화(self-reinforcement) 또는 자기 보상(self-reward)이라고 하는 것으로 설명하고 있습니다.
인간은 타인에 의해 영향을 받는 존재이기도 하지만 스스로가 세운 목표를 스스로 달성했을때 자신에게 보상을 주는 방식으로 행동을 변화시켜 가기도 합니다. 물론 스트레스를 해소 하기 위해 자신에게 선물을 하는 경우도 있고, 그냥 자기 자신을 위해 소비하고 싶은 마음도 있을 것입니다. 이러한 행위는 결국 자존의 욕구를 충족시키기 위한 방편이 될 수 있다는 것이지요.

'그냥 연말이니까 지르자!' 라고 했던데에 이런 의미가 숨어 있었던거죠.
자! 우리에겐 블랙 프라이데이는 없지만 이제 연말연시가 다가옵니다.

그동안 한해동안 수고한 자기자신에게 작은 거라도 한번 선물을 하고 올 한해 마무리 잘하시고 다가올 새해계획도 잘 짜시길 바랍니다.

'이것'의 계절이 돌아왔다?

가을이 언제 있었는지도 모르게 벌써 겨울이 와버린것 같습니다.
벌써 11월 이군요. 2009년도 이제 얼마 남지 않았군요.

한해도 거르지 않고 연말이면 매번 새로 까는 보도블럭 처럼,
연말이면 기업들이 매번 시행하는게 있죠.

바로 기업의 사회 공헌 활동입니다.

기업들의 사회 공헌 활동을 비판하려는 것은 아니지만, 예전의 우리 기업들의 사회 공헌 활동은 그리 세련되지도, 진실되지도 않았던 것이 사실이죠.

자매결연 맺어놓은 복지시설에 가서 김장김치를 담궈주고, 그들과 하루 즐거운(부디 즐겁기를 바랍니다.) 시간을 보내고, 기념사진을 찍고나서 아쉬운 이별을 고하며 내년을 기약하는 그런 모습.
매년 까는 보도블럭만큼이나, 틀에 박혀있던 이런 일회적인 연례행사가 예전의 기업 봉사 활동의 모습이 아니었나 싶습니다.

그러나 최근의 움직임은 또 달라지고 있습니다.

작년부터 세계를 강타한 '착한 소비(Ethical Consumerism)' 열풍 이후 기업의 사회적 책임에 대한 관심이 높아짐에 따라 기업들도 재단 설립은 물론이고 질적으로 양적으로 사회 공헌 활동에 있어 강도를 높이고 있습니다.
예전과 달리 기업들은 아주 공격적인(?) 사회 공헌 활동을 보여주고 있습니다. 물론 그 접근 방법 역시 더 세련되어졌구요.

그러면 최근 기업들은 어떠한 사회 공헌 활동을 보여주고 있는지 한번 살펴보고, 그 중에서도 주목 받는 사회 공헌 활동을 통해 어떤 형태가 가장 기업과 사회에 이상적인지 한번 살펴보겠습니다.

착해진 소비자들. 착해진(착해진 척 하는) 기업들.


2008년 세계 소비환경은  '스트레스', '불확실성', '불신'이란 키워드로 요약할 수 있습니다.
이러한 시장 상황 속에서도 두드러지는 움직임이 바로 '착한 소비'였습니다.

삼성경제연구소(SERI)에서 발간한 2008년 히트상품에는 '기부 : 경제적 약자를 위한숨은 배려'가,
HS Ad에서 발간한 2008년 온라인 소비문화 키워드 5에도 '사이버 오블리주(Cyber Oblige)'가,
이웃나라 일본에서 덴츠(電通)가 내놓은 2008년 히트상품에도 '에코상품'이 들어가 있었습니다.

이 뿐만 아니라, 컨버스, 알마니, 갭, 스타벅스, 델 등의 다국적 기업들이 공동으로 참여한 (RED) 캠페인은 엄청난 열풍을 일으키며, 이른바 '착한 마케팅'의 새로운 장을 열었죠.

개인적으로 (RED) 캠페인은 그 특유의 빨간색처럼, 소비자들의 착한 소비에 불을 붙여준 점화점이 아니었나 생각합니다.

우리들은 자기 정당화를 위해 언제나 의미 있고 선한 행동을 하고 있다고 생각하고 싶어합니다.
예전에는 직접적인 봉사나 기부를 통해 이러한 욕구를 충족했으나 작금의 시대는 소비란 행위에 '착한' 이미지를 부여하여 간접적이면서도 편리한 방법으로 이것을 느낄수 있게 하고 있죠.

(RED) 캠페인은 각각의 제품들에게 사회적 의미와 더불어 '특별함'이라는 희소성을 부여하여 소비자들에게 '선함'과 더불어 '특별함'이라는 가치까지 제공해줌으로써 '소비'로 이어지게 만들었습니다.

결국 아주 효과적인 '착한 마케팅'인 것이죠.

이처럼 '착한 소비'와 '착한 마케팅'은 뗄레야 뗄수 없는 관계 입니다.
소비가 있으면 그 소비를 촉진하는 활동은 당연히 있기 마련이죠.

기업들은 예전에는 사회환원으로 기업 이미지를 좋게 만들어 간접적인 이익을 봤다면 지금은 '착한' 행위를 소비와 직접적으로 연결줄수 있는 '기회'를 상품의 형태로 소비자들에게 제공하고 있습니다.

다양한 방식의 '착한 마케팅'은 소비자들에게는 착한 행동의 참여에 대한 진입 장벽을 낮추고 기업은 수입증대와 더불어 기입 이미지 상승을 동시에 만족시킬수 있는 새로운 마케팅-사회환원 모델을 제공합니다.

하지만 기업의 사회적 책임(SR : Social Responsibility)을 추구하는 사회 공헌 활동은 이러한 마케팅 활동과는 분리시켜서 생각해봐야 된다고 생각합니다.
사회 공헌 활동과 착한 마케팅이 지향하는 바는 같을 수 있으나, 그 대상과 범위에서 차이가 존재합니다.
기업의 사회적 책임은 마케팅뿐만 아니라 기업 활동의 가치 사슬상에 있는 모든 부문, 그리고 이에 덧붙여 가치 사슬 밖의 지원 부문에서도 요구가 됩니다.
또, 기업의 제품이나 서비스와 직접적 관련 없이 수행되는 사회 공헌 활동, 예를 들면 기업차원의 후원이나 자선 활동, 환경 보호 캠페인 등은 사회적 책임이라는 측면에서는 의미 있는 활동이지만, 착한 마케팅과는 관련이 없습니다.

그럼 이제 바람직한 기업의 사회 공헌 활동에 대해 한번 살펴보겠습니다.

진짜 착해지고 싶은 기업들.

기업들이 마케팅에 '착한 마케팅'이라는 이름까지 붙여가며 공익을 담는 이유는 몇가지가 있을수 있으나 가장 큰 이유는 역시 사업 자체에 있습니다.이를 공익을 표방한 사익의 추구라고 비난할 필요까지는 없습니다. 기업이 사익을 추구하는 과정에 공익이 가미됨으로써 결과적으로 사회에 도움이 된다면 바람직한 일이라고 생각합니다.

하지만, 기업의 사회 공헌 활동은 이와 조금 다르게 접근될수 있습니다.

기업을 의미하는 'company'라는 단어는 '친구', '동료'라는 의미도 가지고 있습니다.
다른 활동을 다 떠나서라도 사회공헌에 있어서는 기업은 사회의 친구, 그리고 공익의 친구가 되어야 합니다.

소비자들은 어느 순간부터 제품을 소비하지 않고 브랜드를 소비하게 되면서 자신과 브랜드를 일치시키려하고 합니다.
따라서 개별 브랜드가 만약 기존의 이미지를 해치는 행동을 하게 되면 이것은 곧바로 이탈로 이어집니다.
기업에게는 따라서 책임이 부여되고 그 책임의 대가는 때로는 엄청납니다.
2007년 6월에 있었던 이랜드의 비정규직 대량해고로 촉발된 이랜드 상품 불매운동과 2007년 12월에 발생했던 태안 앞바다 기름 유출사고에 대한 삼성중공업측 태도에 대한 국민적 분노는 기업의 사회적 책임이 해당 기업과 브랜드의 생존을 직접적으로 좌우할 수 있는 요인임을 확인시켜주고 있습니다.

이제 2010년부터는 ISO26000이라는 이름 아래, 기업의 사회적 책임(Social Responsibility)에 대해서도 ISO인증을 받게 될 예정입니다.
경제성장과정에서 부의 편중으로 사회적 형평성이 결여됨에 따라 사회 각부문의 갈등 해결을 위한 기업의 사회적 책임이 대두된된 것이죠.

이제 사회 공헌 활동도 기업에게 있어 생존전략이 되어버렸습니다.

그러면 가장 바람직한 형태의 기업의 사회 공헌 활동은 어떻게 진행되는 것일까요?

많이도 말고 딱 세 가지만 강조하고 싶습니다.

1. 자신의 재능을 이용하라.
2. 통일된 테마를 가져라.
3. 꾸준히 가라.

1. 자신의 재능을 이용하라

IT기업이고 건설기업이고 간에 다 김장김치만 붙잡고 있을 필요는 없습니다.
기업들은 저마다 저마다의 특기를 살려 자신의 분야에서 기업의 '재능'으로 봉사하면 됩니다.

좋은 사례가 마이크로소프트가 아닐까 합니다.

한국마이크로소프트는 IT기업답게 좀 더 맣은 사람들이 컴퓨팅 혜택을 받을수 있게 하는 활동에 주목하고 있습니다.

이 활동은 최근 불고 있는 정보격차 줄이기 운동과도 일맥상통하죠.
하지만 이런 활동은 단순히 PC를 기증한다거나 Windows카피를 기증한다거나 하는 방식으로는 근본적인 해결이 불가능하죠.
따라서 마이크로소프트가 선택한 방법은 유능한 마이크로소프트의 파트너들, 그리고 정부와 NGO들의 네트워크를 적극 활용하는 것이었습니다.

이러한 마이크로소프트의 활동은 흩어져있는 사회 공헌 활동의 노드들을 이어주어 사회공헌 활동의 네트워크 관계망을 형성하는 거죠. 그리고 회사와 직원들만 참여하는 것이 아니라 MS MVP(Most Valuable Professionals)라는 마이크로소프트가 인정한 외부전문가들과 NGO를 이어주는 활동을 통해 더 많은 사람들이 사회공헌활동에 참여하고 또 협력할수 있게 만들고 있습니다.

낙후된 초중고등학교의 컴퓨터 시설을 개선하는 파트너 인 러닝(Partners-in Learning)프로그램이나 어르신분들의 컴퓨터 활용능력 배양을 위한 교육인 UP-CTSP(Community Technoloyg Skills Program)프로그램 같은 경우 기업 차원에서도 진행할수 있지만, MS MVP나 다양한 NGO, 정부기관 같은 파트너들과 공동으로 진행하는 NGO Day나 TechMatch같은 프로그램을 통해 사회전체적인 나눔과 봉사의 흐름을 끊기지 않고 장기적으로 이어갈수 있게 만들었습니다.

최근에는 12월 개원을 목표로 한국정보화진흥원과 함께, 장애인과 IT의 연결고리 역할을 하고 국내 IT 보조기기 기업들이 발전할 수 있는 계기가 될수 있는 '접근성 랩'을 준비하고 있습니다. 이러한 활동은 단순히 마이크로소프트에서 그치는 것이 아니라 다른 IT기업들도 뒤이어 들어올수 있는 통로를 만들어주는 것이기 때문이 상당히 의미있다고 생각합니다.

마이크로소프트가 'IT'라는 도구를 수행하는 사회 공헌 활동들은 IT기업이기에, 그리고 다양한 네트워크를 가지고 있는 마이크로소프트이기에 가장 효과적으로 수행할수 있고 또 가장 효과가 큰 방법이라고 생각합니다.
마 이크로소프트는 자신의 특기를 최대한으로 살려 마이크로소프트이기에 가능한 사회 공헌을 수행하고 있고, 또 이 것은 마이크로소프트 혼자만의 움직임으로 그치지 않고 마이크로소프트의 수많은 파트너들을 통해 계속 이어지는 긍정적 형태를 띠고 있습니다.

최근에는 이와 비슷하게 자신의 특기를 살려 KT나 SK브로드밴드 같은 통신사가 인터넷 중독치료에 나서고 낙후지역에 IT교육을 가는 경우도 있습니다. 이러한 흐름 역시 긍정적으로 평가할수 있습니다.

2. 테마를 가져라

이 분야에서는 선두주자가 아모레퍼시픽이 아닐까 합니다.

아모레퍼시픽은 헤라, 라네즈, 설화수, 마몽드 등의 다양한 브랜드를 가지고 있는 코스메틱 기업답게 '여성'이라는 테마를 가지고 이에 특화된 사회 공헌 활동을 진행하고 있습니다.

유방암 환자들에 대한 수술비 지원, 유방암 건강강좌 및 무료진료 등을 시행하고 있는 핑크리본 캠페인, 여성암 환자들에게 외모가꾸기를 통해 자신감과 재활의지를 높이는 메이크업 유어 라이프 캠페인, 저소득층 여성 지원을 위한 아름다운 세상기금, 이국땅에서 차별과 편견, 폭력으로 고생받는 이들을 위한 국제결혼 이주여성 지원 프로그램들은 모두 여성을 위한 프로그램 들입니다.

이런 활동을 통해 아모레퍼시픽은 진정으로 여성을 위하는 기업이라는 이미지를 구축할수 있었을뿐 아니라 고객들과 긴밀한 관계를 유지할수 있었습니다.
특히나 이미지가 중요한 화장품 시장에서 소비자들에게 좋은 이미지를 획득한 브랜드는 시간이 지날수록 제품판매에서도 절대적으로 유리한 위치를 갖게 됩니다.

지금은 좀 시들하지만, 작년까지 뜨거웠던 자연주의 화장품 전쟁에서도 더 페이스샵이나 스킨 푸드 같은 경쟁 기업들과의 싸움에서도 굳건히 살아남을수 있었던 것도 다른 화장품들보다 특히나 '신뢰'가 무기인 자연주의 화장품이기에 아모레퍼시픽의 그동안의 이미지가 유효하게 작용하지 않았나 생각합니다.

3. 꾸준히 가라

소비자들을 만족시키고 좋은  평판을 얻는 데에는 시간이 필요합니다.
소비자의 마음을 진정으로 움직이기 위해서는 적극적이고 지속적인 사회공헌활동으로 일정 궤도 이상의 수준으로 기업의 평판을 끌어 올려야 합니다.

하지만 투입하는 비용과 시간만큼 소비자들이 바로 반응을 하지는 않습니다.
하지만 어느 시점부터 소비자들은 꾸준한 기업의 진심을 인정해 줍니다.

마치 생물실험에서 '역치'라는 지점 미만에서는 생물이 어떠한 자극도 인식하지 못하다가 그 지점을 넘는 순간부터 자극을 확실하게 느끼고 여기에 반응을 하는 것처럼요.

좋은 사례가 '유한 킴벌리'라고 생각합니다.

유한킴벌리는 ‘우리강산 푸르게 푸르게’로 대표되는 환경캠페인을 무려 27년동안 지속해오고 있습니다. 전문가들이 사회공헌활동에 있어서 장기적 실천을 요구하며 내세운 기준이 3~4년인 것을 감안하면 27년이라는 기간은 실로 엄청난 기간이죠.

하지만 처음부터 유한 킴벌리가 소비자들에게 좋게 인식된것은 아닙니다.
오히려 벌목을 해서 운영되는 기업에서 시행하는 나무를 살린다는 프로그램이 소비자들로 하여금 의구심을 들게 하고 그 진실성을 의심하게 만들었죠. 그 당시만 해도 이런 행동이 소비자의 눈을 가리기 위한 수단으로 사용한다는 생각이 대부분이었습니다.

하지만 매년 식목일 전후에 열리는 ‘신혼부부 나무심기’와 청소년들 대상으로 꾸준히 개최되고 있는 '그린캠프' 등의 체험적 프로그램들로 인해 소비자들 사이에서 조금씩 인식의 변화가 일어나기 시작했습니다. 그러던 중 1996년 ISO 14001이 국제규격으로 제정되면서 기업의 환경경영 체제에 대한 관심이 급속히 증대되었고, 한편으로 환경인증을 받은 기업들이 오염물질을 배출하는 부정사례들이 적발되면서 단순히 인증을 받은 기업보다는 오랜 시간 동안 환경에 대해 실천적 모습을 보여온 기업이 주목 받게 되었죠. 이때부터 유한 킴벌리는 빛을 보기 시작합니다. 20년 이상을 투자하고 나서야 빛을 보기 시작한거죠.

하지만 그 이후로는 계속 승승장구 하고 있습니다.
대학교의 환경경영과 그린마케팅의 성공 사례에는 어김없는 단골메뉴로 등장하고 있으며 2004년부터 가장 존경받는 기업 순위에 항상 최상위에 랭크되어 있죠.

2007년 삼성을 위기로 몰고 갔던 태안 기름 사태때도 유한 킴벌리에게는 기회였습니다.
국내 어떤 기업도 수익이 나지 않는다며 생산하지 않았던 흡착포나 방제작업복을 유일하게 생산하는 기업이었기에 사회적 공익을 추구하는 기업이라는 이미지는 더욱더 상승하였습니다.

이처럼 소비자들은 사회 공헌 활동에 있어서는 깜짝 이벤트나 단기 프로모션을 바라지 않습니다.
꾸준하게 이어져오는 진심을 바랄 뿐이죠.

하지만 기업 입장에서는 투자한만큼 드러나는 결과도 없게 되니 괜히 손익분기점 계산이나 하고 마음이 급해질수도 있습니다. 
하지만, 아무리 물이 뜨거워도 99도에서는 끓지 않는것처럼 꾸준하게 그 길을 이어오는 것이 중요합니다.

Network Grows, Happiness Grown.

매번 기업의 마케팅 활동에 관한 글을 쓸때마다, 마무리는 심리학적으로 마케팅 활동 기저에서 작용하는(되는) 인간심리들에 대해 분석하곤 했는데, 오늘은 좀 더 다른 시각으로 제 또 다른 전공인 사회학과 관련되어 한번 이야기를 풀어불까 합니다.

애덤 스미스(Adam Smith)는 '보이지 않는 손'으로 우리에게 잘 알려진 '국부론'(The Wealth of Nations)에서 사람들이 자기의 자리에서 자기의 이익을 추구하다보면 그 것이 다른 사람에게도 소중한 가치를 창출하게 된다고 하였습니다.
이것을 자본주의의 기본 개념으로 보고 결국 자기 이익의 추구가 자연히 공공의 이익을 창출로 이어진다고 설명하였습니다.

여기서 그쳤다면 착한 마케팅에 대한 설명으로 이 개념을 이용하였겠지만, 여기서 그치지 않고 스미스는 동시에 도덕에 대해서도 관심을 가졌습니다.

그는 이익 추구는 정당하지만  “자유, 평등, 정의의 원칙에 따라 각 개인이 각자 방식대로 자신의 이익을 추구해야 한다”고 강조하며, 사람이 아무리 이기적이라고 하더라도 사람의 본질에는 다른 사람들의 번영에 관심을 갖도록 만드는 원칙이 있다고 주장하였습니다.
결국 다른 사람의 행복이 자신에게 중요하고 행복한 다른 사람의 모습을 보면서 즐거움을 느낀다는 내용입니다.

바로 이것이 현재 기업들이 추구해야 할 바른 사회 공헌의 상이 아닐까 싶습니다.

앞서서 착한 마케팅과 기업의 사회 공헌 활동은 지향점은 같지만, 분명히 다른 활동이라고  말했었습니다.
하지만, 그 끝에는 둘다 브랜드 인지도 및 이미지 상승이라는 보너스가 따라온다는 점에서는 착한 마케팅과 사회 공헌 활동을 어떻게 구분하고 시행해야될지 갈피를 잡지 못할수도 있습니다.

(via melodeon's twitter)

하지만 마케팅이던 사회 공헌 활동이던 가장 중요한것은 '진심' 이 아닐까 합니다.

소비자들은 영리합니다. 하지만 또 쉽게 감동 받습니다. 누군가는 말합니다. 브랜드는 소비에 대한 하나의 '약속'이라고.
소비자들을 '속이려' 하지 말고 그들에게 그리고 사회에게, 진실된 기업의 목소리와 움직임으로 '진심'을 전한다면 그 기업은 성공할수 있을거라 생각합니다.

요즘 어디서나 소셜 네트워크(Social Network)를 외치고 있습니다.
사회공헌에 있어서도 기업과 NGO, 개인이라는 각각의 노드간에 링크가 이어져 네트워크를 형성하고 있습니다.
하지만 이 링크들은 아직 이어지지 않았을수도 있고, 느슨하게 연결되어 있을수도 있습니다.

바로 그러한 네트워크를 좀 더 긴밀하게, 촘촘하게 그리고 진실되게 이어주는 것이 기업의 역할이 아닐까 생각합니다.

Network grows, Happiness grows.
앞으로도 좀 더 사회공헌의 네트워크가 확장되어 가고, 사회의 행복도 역시 확장되어 가길 바랍니다.

Mash-Up을 위해 한발한발 디디고 올라가고자, 9월부터 개발 플랫폼 관련해서 스터디를 진행하고 있습니다.
현재는 C#을 마무리 하고 Silverlight로 넘어가는 시점인데, 처음에는 보기만 해도 머리가 하얘지던 코드들도 이제는 제법 눈에도 좀 익고 정도 가고(?) 하네요.

앞으로도 ASP.NET부터 Open API까지 갈길이 멀군요.
이제 스터디 시작하고 한달이 넘은 시점에서, 한번 숨 좀 돌릴겸 처음 스터디 준비하면서 C# 커리큘럼 짤때 회의하던 모습 한번 올려봅니다.

미팅은 언제나 고마운 우리의 서포터, MS에서 진행되었습니다. 매번 감사합니다 :)

튜터를 한분 모시고 진행해볼까 하다가, 우선은 다들 시간 맞추기도 쉽지 않고 좀 더 진행해보고 튜터가 필요한 시점에서 다시 한번 생각해보기로 하고 책부터 선정하기로 하였습니다.

주위의 개발자분들께 추천받은 책들, MSP 지난 기수분들께 추천받은 책들, 그 외에도 시중에 나와있는 거의 모든 C# 책들을 구해와서 하나하나 살펴가며 책을 정해보기로 했습니다.

책 선정의 기준은,
1) 최대한 예제가 많고 실습할수 있는 부분이 많은 책
2) 자질구레한 설명이나 쓸데없는 잡설('C#이란 무엇인가?' 류의, 서론에나 들어갈법한 내용)이 최대한 없는 책
3) 너무 어렵지 않은 책
4) 단계별로 나눠져있고, 스터디진행상황을 수치화 할수 있는 책

그래서 선정된 책이 이 책입니다.
'초보자를 위한 C# 200제'

자질구레한 설명 없고 바로 200개 실습과제로 되어있고 단계별로 구성되어 있는것이 위에 설명한 선정기준과 가장 근접해있기에 요놈으로 선택했습니다.

마침 이 책 구해오는건 제 담당이었는데, 이 책이 나름 신간이라 서울에 있는 모든 대학교 도서관을 다 뒤져도 없어서 결국 물어물어 이대까지 가서 어렵게 빌려왔던거였는데 고생한 보람이 있더군요.
(사실은 저희 학교 도서관에 2권이 있었는데 다 대출해갔길래 딴 학교 갔던거였는데, 알고보니 Hands-On팀에서 빌려갔더군요-_-)

자, 그런 다음에는 책 목차를 다 프린트해서 한번 펼쳐보았습니다.
물론 하나하나 다 짚고 가면 좋지만 시간이 많이 없기에 핵심만 추리기로 하고 선별작업에 들어갔습니다.

결국, 아주 엄격한 심사를 통해 총 130문제가 선정되어 총 5주에 나눠서 스터디를 진행하기로 하였습니다.

보드에다가 한번 적어보며 앞으로의 진행상황에 대해 얘기해보기로 합니다.

130문제를 5주에 나눠서 진행하는거니, 5/130 하면 한 주당 26문제가 나오는군요.
26문제 정도면, 한 주에 소화할 분량으로는 무리도 없고 좋네요.

이 중에서도 시간이 되면 다 풀어보지만 다들 바쁘다보니 그러지못할 경우를 대비해, 매주 새로운 그 주차의 스터디가 시작되기전 해당 주의 핵심부분과 꼭 풀어봐야할 문제를 한 명이 맡아서 올려주기로 하고 바빠서 다른 문제는 못풀더라도 그 문제들은 꼭 한번씩 풀어봐서 전체적인 스터디 진행이 밀리지 않게 했습니다.

스터디 시작은 9월말인데, 10월에는 중간고사도 있으니 이를 고려하여 스터디 진행은 매주 26문제씩 가는것이 아니라 역삼각형 구조로 하여 여유 있을때는 분량을 좀 늘이고 중간고사 기간에는 양을 줄여서 부담을 최소화하기로 했습니다.

이렇게 시작한 저희 스터디, 이제는 C#도 거의다 끝나가네요.
이제 또 새롭게 시작할 Silverlight도 탄력 받아서 스터디가 더 잘됐으면 좋겠습니다.

Silverlight 스터디 소식도 곧 올리겠습니다! 기대해주세요 :)

오랫만에 재밌는거 하나 새로 만들어보고 있습니다.

늘 새로운걸 준비하는 일은 절 기대와 설레임, 그리고 카페인(-_-)으로 가득차게 만드는군요.
지금 제 몸에 늘어가는 카페인수치와 완성도가 비례하길 바라며, 곧 인사드리겠습니다.

커밍 쑨! (진짜?)

10월 2일, 추석을 앞둔 금요일.
오픈을 두 시간이나 앞둔 오전이지만 강남, 압구정, 명동 3곳의 유니클로에서는 'THE +J WAR'로 선포된 전쟁(?)을 준비하는 사람들의 줄이 계속 이어져 있었습니다.

제가 찾은 곳은 압구정점.
맞은 편에 갤러리아 백화점이 있고, 근처에 10 코르소 코모와 분더샵 같은 고급 편집샵이 있을 뿐 더러 동네 자체가 띄고 있는 성격상 유니클로는 이 곳에서 그렇게 '핫'한 아이템이 아닌데 도대체 사람들은 왜 이렇게 줄을 서 있을까요?

100m 이상 이어진 줄은 계속 꼬리를 이어가며 길어졌고, 드디어 매장문이 열리자 오늘 그 많은 사람들을 줄서게 한 '그것' 을 쟁취하고자 사람들은 매장으로 달려들었고 채 한시간도 지나지 않아 앙상해진 옷걸이와 텅빈 매대는 치열했던 전장의 흔적마냥 남아있었습니다.

인산인해를 이루는 매장 안 (via 독거노인님 blog)

압구정점이 보유했던 '그것'이 거의 소진된 오후 3시까지 집계된 실구매객수는 343명. 실제 구입한 유효객수를 전체의 40%로 추산했을 때 매장 방문자는 약 1,000명 가량으로 파악됩니다.

이는 평소 압구정 매장 하루 평균 방문자의 10배 가량에 달하는데요.
도대체 이토록 유니클로를 들끓게 했던 문제의 '그것'은 무엇일까요?

바로 질 샌더와 유니클로의 만남,
'+J'가 '그것'이었습니다.

한바탕 전쟁을 치른 이번 사태를 통해 왜 사람들이 '+J'에 열광하였고, 또한 그 뒤에는 어떤 마케팅 전략과 심리적 작용이 숨어있는지 한번 살펴보겠습니다.


What is '+J'?


'Jil Sander for Uniqlo +J'가 정식명칭인 '+J'는 그 이름에서 알 수 있듯이, 'Jil Sander'라는 자신의 이름을 딴 브랜드를 가지고 있던 유명 디자이너 질 샌더와 이제 명실공히 SPA브랜드의 최고봉에 올라있는 유니클로의 콜라보레이션 입니다.

특히나 질 샌더가 자신의 브랜드의 상당지분을 가지고 있던 프라다와의 갈등으로 자신의 브랜드를 떠난후 5년만에 패션계로 컴백하면서 유니클로를 파트너로 삼았다는 것은 디자이너 브랜드와 SPA브랜드의 새로운 만남이라는 다소 어울리지 않을수 있는 조합이기에 화제가 되었고 이에 다들 기대반 우려반의 반응을 보였습니다.

물론 결과는 대성공이었습니다.
미니멀리즘으로 대표되는 질 샌더의 디자인과 빠른 회전과 저렴한 가격의 유니클로의 만남은 서로의 장점만을 취해 1+1 이상의 효과를 거둡니다.

질 샌더에게는 성공적인 복귀를, 유니클로에게는 새로운 브랜드 부가가치의 발견 및 확장, 그리고 소비채널 확대를, 소비자에게는 상대적으로 저렴한 가격에 5년만에 돌아온 스타 디자이너의 옷을 구입할수 있는 기회라는 선물을 가져다주었죠.

물론 한국시장에서만, 출시 3일 만에 6억5000만원을 거둬들인 매출은 덤이구요.

뭐가 진열되었었는지도 모르게 앙상하게 비어버린 매대 (via sneaker.egloos.com)


1. WHAT:콜라보레이션이 뭔데?


그렇다면 이렇게 마법같은 마케팅 전략 콜라보레이션은 과연 무엇일까요?

콜라보레이션은 서로 다른 두 브랜드가 각각의 브랜드가 가지고 있는 경쟁력을 유기적으로 결합해 시너지효과를 내는 마케팅 전략을 얘기합니다.

흔히 더블 네임 마케팅이라고도 하지만, 이는 콜라보레이션을 단순히 서로간의 브랜드 네임 빌려주기로 오해할수도 있는 네이밍이죠. 콜라보레이션은 단순히 두 브랜드가 만나 공동의 이익을 취하는 것을 뛰어넘어 더 유기적인 관계를 요구합니다. 제품 개발, 생산, 마케팅, 배급에 이르는 전 제품단계에서 종합적으로 협력이 요구되기에 해당 브랜드들이 가지는 경쟁력 이상의 새로운 제품이 나올수 있다는 장점을 가지고 있습니다.

이러한 콜라보레이션의 가장 큰 효과로는 차별화와 브랜드 가치 확장, 새로운 부가가치 창출 등이 제시되고 있습니다.

위 사진들은 최근에 이루어진 우리 주위의 콜라보레이션 사례들입니다.
이것들이 콜라보레이션을 통해 준비된 것들이라는걸 알고 계셨나요?

그러면 이제 콜라보레이션에 대해 좀 더 깊이 들어가 콜라보레이션에는 어떠한 유형이 있는지 사례를 통해 알아보겠습니다.

브랜드 X 브랜드 콜라보레이션

가장 일반적이면서도 기본이 되는 콜라보레이션의 형태 입니다.

콜라보레이션 마케팅의 가장 성공적인 사례로 두고두고 기억될 LG 싸이언의 프라다폰입니다.

프라다폰을 통해 싸이언은 터치폰이라는 새로운 카테고리를 성공적으로 개척하면서 당시 애니콜에 비해 많이 뒤지고 있던 시장점유율을 바짝 뒤쫓게 됩니다.(상관없는 내용이지만 당시 아이폰이 최초냐, 프라다폰이 최초냐 라는 논쟁이 있었으나 프라다폰이 최초로 밝혀졌었죠.)

만약 싸이언에서 처음 내놓은 터치폰이 프라다폰이 아닌 일반모델로 나왔다면, 단순히 얼리어답터들에게만 어필하다가 다른 터치폰에게 자연히 라인업을 넘겨주고 시장에서는 그리 큰 반향이 없었을거라 생각합니다.

하지만, 싸이언은 프라다와의 콜라보레이션이라는 과감한 승부수를 띄웁니다. 이를 통해 터치폰이라는 새로운 기술이 가진 혁신과 프라다가 가지고 있는 디자인과 품격을 결합해 기존에 없었던 새로운 카테고리의 성공적인 시장정착의 발판이 됩니다.
프라다폰을 통해 얼리어답터가 아닌 패션피플에게까지 타겟소비자층을 늘릴수 있었고, 프라다가 가지고 있는 명품 이미지의 성공적인 이식으로 브랜드 인지도 상승 및 브랜드 이미지 고급화라는 효과를 누릴수 있었습니다.

브랜드 X 스타 콜라보레이션

이 부분은 다음에 설명할 브랜드 X 아티스트 콜라보레이션과 유사한 부분이 많습니다.
초기에는 단순히 스타의 이름과 유명세를 빈 스타 마케팅의 일환으로 치부되었으나, 최근에는 직접적으로 스타들이 디자인에 참여하거나 제품 생산 전반에 참여하는 기회가 늘게 됨으로써 이전보다 더 다양한 결과물이 나오고 또 소비자들의 반응 역시 더 좋아졌습니다.


위 신발들은 가수 칸예 웨스트(Kanye West)가 루이비통, 그리고 나이키와 함께 콜라보레이션한 신발들입니다.

위 신발들의 디자인에는 칸예 웨스트가 직접 참여하여 개발과정에서부터 화제가 되었죠.
실제 그는 500족이 넘는 신발을 소장하고 있는 스니커즈 매니아 이기에 콜라보레이션에 적극적으로 참여하는 모습을 보여주었고 이는 단순히 칸예 웨스트의 이름을 딴 신발이 아니라 그가 직접 디자인한 신발이라는 의의를 더 부여해주었죠.

실제 그는 한 남성잡지와의 인터뷰에서

'주체할 수 없다. 마치 꿈속에 있는 것만 같다. 내가 음악으로 많은 상을 수상했지만 세계 1위의 패션 하우스와  공식적으로 작업한다는 것은, 그러니까  그건 그 어떤 그래미도 가져다줄 수 없는 큰 의미다.'

라는 말을 남기며 콜라보레이션을 더 의미있게 해주었습니다.

또한 그가 신발의 출시 이전까지 계속적으로 그의 블로그를 통해 올린 제작과정들은 계속적으로 네티즌들에 대해 재배포 되면서 바이럴효과를 거둔 것은, 스타들이 가지고 있는 영향력을 적극 활용한 브랜드 X 스타 콜라보레이션의 부가적인 장점이라 할 수 있겠죠.

브랜드 X 아티스트 콜라보레이션

흔히 우리가 아트 마케팅의 하위 카테고리라고 치부하기도 하는 브랜드와 아티스트간의 콜라보레이션 입니다.

푸마가 이를 통해 상당한 효과를 거두었습니다.
푸마는 나이키, 아디다스는 물론이고 리복에게까지도 뒤지면서 시장에서 고전을 하고 있었는데 당시 스니커즈를 아이템을 이용해 질 샌더나 미하라 야스히로 같은 디자이너들과의 콜라보레이션을 시도하고 이것이 대 성공을 거둡니다.

이를 통해 푸마는 시장에서 다시 한번 재도약 할수 있었고, 디자이너 스니커즈라는 새로운 시장을 만들기도 하였죠.

아티스트와의 콜라보레이션과 아트 마케팅과의 차이가 있다면, 아티스트와의 콜라보레이션은 절대로 디자이너에게 디자인을 아웃소싱을 맞기는게 아니라는 점을 늘 염두에 두고 있어야 한다는 것입니다.

브랜드는 아티스트로 하여금 제품계획, 생산, 유통 전 분야에 대해 함께 논의하면서 세세한 부분에까지 아티스트의 생각과 철학이 최대한 묻어나게 해야 합니다.

그렇지않다면, 콜라보레이션은 단발적인 디자인 아웃소싱으로 끝날 우려가 있으니 항상 주의해야 합니다.

브랜드 X 장소 콜라보레이션

이 경우는 다소 생소할수도 있는 콜라보레이션 형태 입니다.

프라다가 세계적인 건축가 렘 쿨하스 등과 함께 서울 경희궁에서 기획 진행하는 복합설치프로젝트 '프라다 트랜스포머'가 해당됩니다.

세계에서 처음으로 개최된 경희궁에서의 ‘프라다 트랜스포머’행사는 프라다와 서울시, 혹은 프라다와 경희궁의 콜라보레이션이라고 할 수 있습니다.

이 콜라보레이션을 통해 서울시는 서울의 600년 역사와 문화를 전 세계에 널리 알릴 수 있는 좋은 기회를 얻었으며, 프라다는 서울의 전통문화공간과의 화려한 조화를 통한 동서양의 문화교류라는 기회와 더불어 미우치아 프라다를 비롯한 다수의 해외 저명인사들의 초대와 보도자료 등으로 브랜드를 좀 더 알리고 또 프라다이기에 가능한 문화행사라는 극찬을 받았습니다.

또한 행사를 찾는 소비자들에게는 패션 및 미술, 영화 등 세계적인 수준의 복합 문화 예술 프로그램으로 문화 체험을 선사하고 있습니다.

2. WHY?:콜라보레이션은 왜 해?


하지만, 앞서 설명한 콜라보레이션의 장점도 물론 있지만 콜라보레이션은 잘못하게 되면 콜라보레이션 파트너에게 동등하게 이익이 돌아가는 게임이 되는게 아니라 한쪽에게만 이익이 되는 게임이 될수도 있다는 위험성도 물론 가지고 있습니다.

파트너보다 인지도가 떨어지고, 소비자들에게 영향력이 작다면 오히려 내가 가지고 있는 장점까지 파트너에게 다 이양하고 나는 들러리가 될수도 있다는 것이지요.

그렇다면 브랜드들이 콜라보레이션을 하는 이유는 무엇일까요?

첫째, 가장 큰 이유는 시장은 갈수록 치열해지고, 소비자들은 갈수록 똑독해지기 때문입니다.

소비자들은 내가 필요하다고 생각되는 부분에는 과감한 지출도 서슴지 않지만, 또 그렇지 않은 부분에 대해서는 상당히 따지고 합리적인 소비를 하거나 아예 지갑을 닫아버릴수도 있습니다.

이제 소비자들은 대량생산된 상품을 무분별하게 구입하는 바보 소비자를 벗어나, 스스로 사고하고 똑똑한 소비를 하는 자신만의 '가치 체계'를 가지고 있습니다.

따라서 각각의 브랜드들은 이러한 소비자의 가치 체계를 공략하기 위해 시장에서 서로 다른 위치를 가지고 있는 브랜드 간에 서로의 장점을 취해 최대한 소비자들에게 어필하고 또 그들의 지갑을 열고자 합니다.

둘째, 콜라보레이션은 브랜드에게 새로운 기회를 제공합니다.

콜라보레이션은 기업에게 '변화'와 '혁신'이라는 새로운 기회를 제공합니다.

LG의 싸이언은 프라다폰을 통해 터치폰 시장을 성공적으로 휴대폰 시장에 안착시키고 브랜드 이미지를 상승시켜 삼성 애니콜이 지배하고 있던 시장에서 새로운 강자로 설 수 있었습니다.

또한 선두주자에 밀려 계속 정체되어있을수 있던 브랜드 자신에게 혁신을 통해 계속적으로 성장할수 있는 발판을 마련해주었습니다.

셋째, 콜라보레이션은 그 자체로 화제가 되곤 합니다.

콜라보레이션은 그 시도만으로 화제가 되곤 합니다.
특히나 예상하지 못했던, 브랜드간의 만남이나 시장에서 영향력이 큰 브랜드가 개입되는 만남은 특히나 그러하죠.

이번 +J같은 경우에도 이미 인터넷에 관련된 블로그 포스팅이나 웹문서가 18,000개를 넘고 있으며 계속적으로 그 수가 늘어나고 있습니다.

콜라보레이션은 그 자체로 화제가 되고 자연스러운 바이럴 효과를 유발함으로써, 자연스러운 홍보효과를 얻을수 있다는 것이 큰 장점입니다.



3. HOW?:콜라보레이션은 어떻게 해야해?


앞에서의 사례들이나 콜라보레이션의 이유에 대해 듣다보니, 정말 콜라보레이션이 마법 같은 마케팅 전략으로 느껴지네요.
그렇다면 콜라보레이션은 보증된 백지수표일까요?

아닙니다. 콜라보레이션으로 쓴 실패를 본 사례도 물론 있습니다.
시장에서는 승자만이 기억되기 때문에 우리는 실패한 사례들에 대해 스쳐가지만, 기억은 하지 못하고 있을 뿐이죠.

성공적인 콜라보레이션을 위해서라면 각각의 브랜드들은 어떤 점을 명심하고 있어야 할까요?
해답은 당신, 즉 소비자들이 가지고 있습니다. 당신의 마음을 흔들수 있느냐, 또 당신의 마음에 어떻게 자리잡느냐가 그 해답입니다.
이렇게 말하니 애매하죠? 좀더 자세하게 말해보겠습니다.

첫째, 콜라보레이션 만으로 가치를 추구하기 보다는 혁신적인 콘텐츠가 있어야 합니다.

프라다폰 이야기를 다시 한번 해보겠습니다.

당시 그냥 평범했던 싸이언폰에 디자인만 조금 달리해서 프라다 마크를 찍어서 내놓았다면 반응이 이렇게 폭발적이었을까요?

싸이언이 가지고 있는 풀터치폰이라는 새로운 혁신적인 기술과, 휴대폰 시장에서는 전무했던 프라다라는 기업의 개입과 프라다가 명품 브랜드로서 가지고 있던 이미지가 서로 맞물렸기에 성공적인 콜라보레이션이 가능할 수 있었습니다.

이러한 혁신적인 콘텐츠는 소비자에게 어필할수 있는 장점인 동시에, 콜라보레이션을 할 파트너에게 나와 함께 할 수 있는 이유를 말해주는 것이기도 합니다.

프라다가 추구하는 미니멀하고 심플한 디자인은 싸이언이 풀터치 기술을 통해 전면에 있는 버튼을 모두 없앨수 있었기에 가능했던 것입니다. 버튼이 그대로 있었다면 아마도 이상했겠죠?

둘째, 독자적인 브랜드철학을 잃지 말아야 합니다.

다시 한번 +J로 돌아가보겠습니다.
+J의 라벨에는 +J 로고와 함께 산세리프체의 아래와 같은 문구가 보입니다.

Open the Future

Luxury will be simplicity.
Purity in design, beauty and comfort for all.
Quality for the people.
Basics are the common language.
The future is here:+J.

기존 유니클로 제품에서 볼 수 있는 패션의 대한 이해가 질 샌더와, 그리고 +J의 정신과도 연결됨을 볼 수 있습니다.

이렇듯이 콜라보레이션을 진행하더라도 브랜드가 가지고 있는 브랜드 철학을 공고히 해야 합니다.
유니클로가 아니며 안되는 이유를 소비자에게 심어줘야 합니다.

이번주의 디스플레이 상품이 다르고, 다음주의 디스플레이 상품이 다른 빠른 회전의 대명사 SPA브랜드에게 브랜드 철학이란건 혁신에 반(反)하는 케케묵은 옛날 전략이 아니냐고 반문할수도 있겠죠.

사람들은 수트를 맞추거나, 비싼 코트를 사지 않는 이상 옷을 사면서 벌써 다음 시즌의 유행을 걱정합니다.
당연한 얘기지만 옷은 평생 입지 못하는거죠. 유행도 계속 돌고 돌구요.

하지만 최근 소비자들은 계속적인 신제품 속에서도 브랜드가 가지고 있는 고유의, 일관성 있는 브랜드철학을 중시합니다. 내가 가지고 있는 이 브랜드의 옷을 다음 시즌의 옷과 같이 매치하더라도 미스 매치가 되지 않게 하는것은 큰 차이가 아닙니다. 바로 그 브랜드가 가지는 브랜드 철학이 있고 없고의 문제이죠.

이것은 비단 옷 뿐만 아니라 전자기기에도 적용 됩니다.
위 사진은 현재 5세대까지 이어져오고 있는 아이팟나노의 지난 제품들과 현재 제품들의 사진입니다.
성능은 계속 진화하고 디자인도 변화하고 있지만, 누가 봐도 아이팟이라는걸 알 수 있죠?

전자기기는 구입가격도 옷보다 더 높을뿐 아니라 업그레이드 후 성능차이도 더 심합니다.
따라서 소비자들은 이 제품이 추후 제품과 얼마나 호환이 되는지, 그리고 이전 제품과 다음 제품은 얼마나 연속되는 제품인지를 따집니다. 이것이 아이팟에게 유효한 전략 입니다.
새로운 아이팟이 나와도 기존 아이팟을 세련되게 가지고 다닐수 있게 만들어주는 것이 아이팟 만의 브랜드철학이고 또 아이팟의 성공의 원인 중 하나이죠.

특히나 SPA브랜드 같이 빠르게 제품을 뽑아낼수록 더욱더 브랜드의 일관성을 지켜야 됩니다.
그렇지 않으면 더욱더 싸고, 더욱더 빠르게 제품을 뽑아내는 브랜드가 생기면 도태될수 밖에 없겠죠.

이런 연속된 전략은 결국 콜라보레이션을 시도하는 기업에게 소비자로 하여금 그 브랜드 이름을 들었을때 하나의 확실한 그림을 머리에 그릴수 있게 해줍니다. 유니클로가 앞으로 질 샌더가 아닌 다른 디자이너와 콜라보레이션을 하더라도 유니클로이기에 사람들이 선택할수 있게 하는 것이죠.

이를 우리는 다른 말로 '브랜드 충성도' 라고 부릅니다.
이렇게 브랜드 충성도까지 높일수 있는 최종단계로 이른다면 아주 성공적으로 그동안의 프로세스를 진행해온 것이라고 평가할수 있겠습니다.


콜라보레이션, 내 마음을 뺏어봐.


마지막으로 간략하게 콜라보레이션 전략이 소비자의 심리에 어떤 식으로 작용하는지 심리학적으로 한번 분석해 보며 콜라보레이션에 대한 이야기를 마무리 지어볼까 합니다.

첫째, 게슈탈트적 작용
제가 지겹게 강조하는 개념이지만, 이러한 콜라보레이션 전략은 소비자로 하여금 '전체는 부분의 합 이상'이라는 게슈탈트적 심리작용을 일으킵니다.

사실 '전체는 부분의 합 이상'이라는 게슈탈트의 명제 자체가 콜라보레이션이 뜻하는 바와 일맥상통하기도 하죠.
위 그림에서도 나와있듯이 콜라보레이션을 통해 브랜드들은 개별 브랜드가 가지는 가치 이상의 새로운 가치를 창출해내며(1+1=2 이상!), 그들이 가지고 있던 소비자층 이상의 소비자층을 발견해낼수도 있습니다.

둘째, 지각적 방어의 회피
또한, 콜라보레이션은 소비자들의 지각적 방어를 교묘하게 피해갑니다.

사람들은 외부의 정보를 자기가 가지고 있는 신념과 태도에 일치하도록 변형, 왜곡하는 경향이 있습니다. 따라서, 소비자들은 자신이 원하는 대상은 잘 지각하지만 보고 싶지 않은 대상은 보려고 하지 않습니다.
이를 지각적 방어라고 합니다.

이러한 지각적 방어는 소비자가 특정 브랜드에 대해 강한 신념과 태도를 가지고 있을때 더욱더 잘 일어납니다.

따라서 소비자들에게 좋은 방향으로 기억되고 있는 브랜드를 콜라보레이션의 파트너로 삼게 되면 소비자의 지각적 방어를 줄일수 있고 더 쉽게 그들에게 접근할수 있겠죠?

셋째, 고전 조건화 발생
개에게 종소리를 들려주면서 먹이를 주었더니, 나중에는 먹이는 안주고 종소리만 들려주어도 침을 흘린다는 파블로프의 실험은 유명하죠?

이를 고전 조건화라고 합니다.
소비자에게 먹이가 소비를 통해 얻을수 있는 만족이고, 종소리가 브랜드라고 하였을때 이 둘을 엮어줘서 나중에는 해당 브랜드만 보고도 '아, 이걸 사면 소비의 만족도가 높겠구나'하고 생각이 들게 하는거죠.

그런데 이러한 고전 조건화는 서로간에 관련성이 높을수록 더 잘 일어납니다.
이러한 관련성을 어떻게 높일까요?

바로 그 해답이 콜라보레이션입니다.
콜라보레이션을 통해 서로 다른 두 콜라보레이션 대상들이 공통의 상징적 속성을 가지게 하여 서로 잘 엮일수 있게 해주는 것이죠.


+J는 성공한건가?


참 많이도 콜라보레이션에 대해 얘기를 해봤군요.

계속해서 밝히지만 콜라보레이션은 만능의 전략은 절대 아닙니다.
하지만 콜라보레이션은 브랜드들에게 새로운 '가능성'의 제시이자, 새로운 '혁신'의 상징으로 당분간 계속 유효할 것이라 생각합니다.

개인적으로 이번 +J는 참 성공적이라 생각합니다.

특히나 곧 H&M의 명동 눈스퀘어 11월 오픈을 앞둔 이 시점에 +J의 런칭이 유니클로에게 실어주는 힘은 정말 크죠.
이번에 있었던 떠들썩한 소동(?)을 통해 길 하나를 마주보고 명동 한가운데서 유니클로와 H&M, 그리고 자라가 벌이게될 SPA브랜드간의 피터질 싸움에서 우위를 점하게 되었다고 생각합니다.
특히나 지미 추 등 디자이너들과의 콜라보레이션에 더욱더 적극적인 H&M과의 싸움을 앞두고 있기에, +J를 통해 국내 인지도가 높은 질 샌더라는 디자이너를 우군으로 삼아 크게 한방 터트린건 정말 큰 효과가 있을거라 생각합니다.

유니클로에서는 11월까지 순차적으로 +J의 새로운 제품들을 조금씩 선보일 예정이라 합니다.
일본에서는 처음부터 100여개 이상의 + J라인의 전 제품을 다 출시했지만, 우리나라에서는 첫 출시때 60여개 가량의 제품을 출시하고 H&M이 런칭하는 11월까지 계속적으로 이슈를 만들어 유니클로로 소비자들의 관심을 집중하겠다는 전략으로 이해됩니다.

지금 시장상황은 유니클로에게 더없이 유리한 상황이지만, 막상 11월이 되면 또 어떻게 될지 무척이나 궁금합니다.

또 어떤 놀랄만한 콜라보레이션이 시장에 등장해 우리의 지갑을 열게 만들지도 궁금하군요.

지난 토요일(19일) 마이크로소프트에서 새로운 UX 스터디그룹 UX Pedia의 첫 미팅이 있었습니다.
저는 살짝 지각해서 단체사진에 없군요.
제가 찍은 사진에는 다 같이 나온 사진이 없어서 희덕씨 사진을 빌려왔어요.

역시 희덕씨는 사진기만 들면 공공의적.
모두다 죽일수 있는 사진이 나왔군요.
사이좋게 다들 모자이크.

우선은 첫모임이라 간단하게 워밍업 차원에서 스스로가 생각하고 있는 UX에 대해 각자의 생각을 한번 들어보는 기회를 가져보았습니다.

역시나 브레인스토밍(aka 뇌폭풍)에는 재밌는 아이디어가 많이 나오는거 같아요.
재밌게 본 몇개를 되짚어 본다면,
'UX는 돈이다.'
'UX는 제품/서비스가 나의 일부가 되는것이다'
등이 있었습니다.

특히나 'UX는 돈이다' 라는 아이디어는 UX를 통한 비즈니스모델 확립 및 서비스제공을 통한 수익발생을 UX의 목적이라고 해야될지, 아니면 수익발생은 이상적인 UX 구축후 부가적으로 자연히 따라오는 결과로 인식해야될지 토론이 이루어지게 하면서 나쁜 UX, 착한 UX 논란도 불러일으켰죠. 하하, 재밌는 토론이었습니다.

대충 아이디어가 어느 정도 모이고 나서는 UX에 대한 생각들을 'How, Why, What'으로 나눠서 정리해보면 UX의 정의 및 목적, 방법에 대해 생각을 정리해보는 기회를 가졌습니다.

이 과정에서 'What', 즉 UX의 정의에 대해 정리하던 중 나름대로 정리해서 노트에다가 적어서 읽어봤더니 이것 참! 꼭 Wikipedia에다가 'UX란 무엇인가?' 로 검색했을때 나올법한 문장 하나가 딱 정리되더군요.

UX는 사용자의 오감과 본능, 생각을 기반으로 / '사용자의 욕구'를 '상호작용의 결과'로 해결하며 / 궁극적으로 사용자가 제품에 대해 기억하고 자신의 일부로 인지하는 것이다.

하하, 이거 나오고나서 저희끼리 '이건 무슨 문장 스타일이 Wikipedia느낌인데?' 하면서 농담 하다가 '오, 그럼 팀 이름도 UX Pedia?' 하면서 자연스레 팀이름이 Wikipedia가 되어버렸습니다.

이 부분에 대해서 이 날 저희에게 많은 가르침을 주신 황리건 과장님께서는 또 뼈와살이 되는 말씀 한마디 남겨주셨죠.

'UX Recipe가 How, Why에 대해 이미 많은 답을 내려놓고 또 활동하고 있는 상황이기에 이와는 차별화된 UX Pedia만의 색깔을 내기 위해, 그리고 어느순간 핫키워드가 되어버린 UX지만 아직도 UX가 뭐냐는 답에 확실히 답을 할수 있는 사람이 몇없는 이 상황에서 UX Pedia가 UX의 What에 대한 해답이 되길 바란다.'

정말 와닿는 말인거 같아요. 다시 한번 좋은 말씀 남겨주신 황리건 과장님께 감사드립니다.

그 다음으로는 전체적인 커리큘럼을 짜기 위해 현재 사용되고 있는 UX 디자인 방법론에 대해 황리건 과장님께서 설명을 한번 해주시고, 저희가 이 중에서 저희가 공부해보고 싶은 방법론 들을 선정해 커리큘럼을 짜보기로 했습니다.

정성조사/정량조사 같은 부분이나 페르소나 같이 익숙한 방법론들도 있었으나, 완전 생소한 방법론들도 제법 있고 이름만 들어서는 감이 안잡히는 신기한 방법론들도 많더군요.

다시 한번 각자 공부하고 싶은 방법론들을 자유롭게 적어서 붙여보기로 했습니다.

역시나 관심사도 다 다르고 전공도 다 다르다보니 겹치는 부분 없이 다양한 방법론들이 속출하더군요.
욕심만으로는 다 해보고 싶었으나, 효율적인 스터디를 위해 한번 정리해보기로 했습니다.

비슷한 방법론들끼리, 그리고 연계되는 방법론들끼리 묶어보니 총 6개 그룹이 나오더군요.

그래서 일단 6주 코스로 확정하고, 한주에 크게 2가지 방법론씩 다루어보기로 하였습니다.
그런데 아까 말했듯이 비슷한 방법론 끼리, 연계되는 방법론 끼리 묶다보니 어떤 주는 한주에 다뤄야할 방법론이 4개를 넘는 주도 있더군요.

그래서 다시 각각의 주단위에서 다시 그룹을 나눠서 핵심적인 부분만 걸러서 주당 2가지씩으로 확정을 지었습니다.

그렇게해서 나온 커리큘럼이 다음과 같습니다.

1. 전문 비즈니스
• Stakeholder Interviews
2. 사용자 정의 분석
• Personas
• User Stories
3. User Research
• Ethnography
• Think Aloud
4. Concept
• Concept Maps
• Concept Designs
5. IA (for Web)
• Card Sorting
• Site Structure Diagram
• Page Flows
6. Test
• Prototype
• Heuristic Evaluation

이거 뭐 한주한주 뭐 빠지는 주가 없이 다 흥미진진 하군요. 앞으로의 일정이 기대됩니다.
스터디는 주1회 온라인 모임, 주1회 오프라인 모임을 가지기로 하였습니다.

매주 수요일에는 온라인에서 만나 사이트 리서치 등을 통해 'What'에 대해 논의해보고,
매주 토요일에는 MS에서 만나 실제적인 논의를 통해 'How'와 'Why'에 대해 짚어보기로 하였습니다.

관심 있으신 분들의 많은 참여 바랍니다.
참여 의사가 있으신 분들은 주저하지 마시고 저한테 블로그를 통해서나, 이메일을 통해 연락주세요. 120다산콜센터보다 더 친절한 상담원이 24시간 온라인 대기중입니다!

이렇게 UX Pedia의 앞으로의 일정에 대해 마지막으로 이야기하고, 또 각자 역할을 분담한 다음 마침 미팅을 가지고 있던 UX Recipe의 미팅룸을 습격(?)하여 UX Pedia의 시작을 같이 축하하며 또 서로 인사를 나누는 자리를 가졌습니다.

앞서서 너무나 에너지 넘치는 활동을, 또 질과 양을 고루 갖춘 뛰어난 아웃풋을 남겨주신 UX Recipe분들 답게 좋은 말씀 많이 남겨주셨습니다. 감사합니다!

지금 저희 UX Pedia가 UX Recipe분들이 남긴 발자국을 따라 힘차게 걷는 이 한발한발이 쌓여, 곧 서로 나란히 걸으며 피드백을 주고받으면서 상호성장할수 있는 파트너가 될 정도로 금방 성장할거라 믿습니다. 열심히 해야되겠네요.

UX Pedia의 다음 모임은 9월26일 토요일 오후6시 마이크로소프트 에서 있습니다.
평소에는 오후1시부터 모임이 시작하나, 이 날은 MSP 정기 워크샵이 있는 관계로 오후6시부터 모임이 시작합니다.

관심 있으신 분들은 주저말고 다들 참여해주세요.
http://www.uxfactory.com/746에 댓글 달아주시면 됩니다.

혹 더 궁금한 사항 있으시면 언제든지 물어봐주세요.
그럼 앞으로 UX Pedia의 힘찬 발걸음 지켜봐주세요 :)

지난 9월1일부터 Nike는 Superrunner라는 새로운 윈드브레이커 모델을 출시하고 한달간의 팝업스토어를 운영하기로 하였습니다. 팝업스토어는 서울과 부산 4곳의 NSW(Nike Sportswear) 매장이며, 또한 인터넷 홈페이지 역시 같은 시기에 런칭하여 인터넷으로도 Superrunner를 만나볼수 있게 하였습니다.

이 정도 설명만 들었을때는 어느 브랜드라도 실시 할수 있는 마케팅 전략이라고 생각할 수 있겠지만, 이 정도로 그친다면 나이키가 아니겠죠.

좀 더 자세하게 Superrunner(이하, 수퍼러너)와 Nike(이하, 나이키)에 대해 알아 보겠습니다.

1. 직접 만나본 수퍼러너

우선 자세한 팝업스토어 운영 형식과 수퍼러너에 대해 알아보기 위해 홍대에 있는 NSW매장을 찾았습니다.

이 곳 역시 지난 2월 NSW 라인을 전격 런칭하면서, 한달간의 팝업스토어 운영으로 상당한 홍보효과를 보았었죠. 자세한 당시 팝업스토어 런칭 당시의 이야기는 링크된 지난 포스팅을 통해 보실수 있으십니다.


이미 매장 안은 새롭게 런칭한 수퍼러너를 만나려는 손님들로 가득하였습니다.
디자인은 70년대부터 이어온, 나이키 윈드러너 특유의 26도 V자 절개라인이 그대로 이어져 적용된 것 같고 소재도 기존 라인과 크게 변화가 없는것 같은데 도대체 무엇이 사람들을 이렇게 모이게 한 걸까요?

바로 그 이유는 나이키가 그간 자신있게 내놓았던 ID시스템의 적용 입니다.
NikeID.com을 통해 그간 선보였던 개인별 커스텀 오더 시스템을 의류 라인으로까지 확장한것 이죠.
즉, 내가 원하는 색들을 조합해 나만의 디자인(정확하게는 소량 생산된 다양한 모델중 하나)을 완성할 수 있다는 것입니다. 

자세한 사항들을 실제 시연 사진들을 통해 알아보겠습니다.

매장 내부에 준비되어 있는 ID시스템을 통해, 다양한 색상들을 컬러 팔레트에서 골라 자신만의 수퍼러너를 디자인 할수 있게 되어있었습니다.

선택가능한 부분은 가슴, 어깨, 몸 부분 총 3부분으로
가슴 부분 10가지, 어깨 부분 10가지, 몸 부분 6가지의 컬러 팔레트를 제공해 총 247가지 색이 선택 가능합니다.

변경할 부분을 준비된 컬러 브러시로 선택한 다음,

컬러 팔레트에 준비된 색을 선택하면 바로 색이 변경되게 설계되어 있었습니다.

사용자는 화면상에서 즉각적으로 바뀌는 수퍼러너를 보면서 다양한 색조합을 시도해보며, 자신이 원하는 디자인을 완성해갑니다.

대형 스크린을 통해 계속적으로 디자인이 수정되는 동안, 수정되는 디자인이 실시간으로 전면부에 위치한 모니터에 투영됩니다.

모니터에 투영되는 수퍼러너의 모습은 3D모델 형태로 제공되어 계속적으로 회전하기에 사용자는 평면적인 데이터로는 볼 수 없었던 세세한 절개라인이나 등부위까지 어떻게 색이 적용되었는지 확인 할 수 있어 선택에 있어 좀 더 확신을 가질수 있게 되어 있습니다.

모든 부분의 색 선택이 모두 끝나 디자인이 완성 되었다면, 다음 단계로 넘어가 별도로 제공되는 네임택에 새길 자신의 태깅을 입력합니다.

그런 다음 현재 수퍼러너의 모델로 활동하고 있는 김연아, 이청용, 이동준 중 1명을 선택하여 인쇄지 디자인을 정합니다.

마지막으로 소품으로 준비되어 있는 카메라를 스크린 위에 올려놓으면 자동적으로 타이머가 작동되면서 사진촬영이 시작됩니다.


사진촬영이 끝나고 나면, 최종적으로 구매 신청서가 출력되어 나오게 됩니다.

구매신청서에는,

1. 자신이 선택한 모델(김연아, 이청용, 이동준)의 사진
2. 자신의 사진
3. 자신이 입력한 네임태깅
4. 자신이 선택한 수퍼러너 디자인

등이 기본적으로 나타나며, 실제 구매를 원할 경우 아래에 있는 구매신청서를 절취하여 매장에 제출하게 되면 1주일 정도의 주문기간을 거쳐 집으로 배송이 이루어지게 됩니다.

또한, 색상 11 ~ 257 까지 제공되는 색상번호를 기억해두면 다른 팝업스토어에 가서도 똑같이 내가 선택했던 디자인의 수퍼러너를 주문할 수 있습니다.

구매를 하지 않더라고, 당연히 구매 신청서는 가져갈수 있구요.

과연, 소비자들의 반응은 어떠한지 좀 더 알아보고 싶은 마음에 자세한 조사를 하고자 명동과 홍대 2군데 NSW 매장을 다 방문해 보았습니다. 또한 SYOFF, MUSINSA 등 관련된 패션 온라인 커뮤니티를 방문하여 게시판 및 갤러리의 게시물들을 살펴보며 수퍼러너에 대한 소비자들의 반응을 살펴보았습니다.

예상했던대로, 대부분의 소비자들은 다양해진 선택의 폭이 제공되고 뭔가 새로운 변화가 시도되었다는데에 대해 의미를 두고 긍정적인 반응을 보이고 있었으며 기존에 수퍼러너 혹은 나이키에 대해 잘 알지 못하던 소비자들도 수퍼러너에 대해, 나이키에 대해 좀 더 관심을 가지게 되는 기회로 인식하고 있더군요.

특히나 명동의 경우, 준비된 수퍼러너 ID시스템 부스로는 계속 밀려드는 인원을 수용하지 못해 매장에 별도로 노트북을 구비해둬 온라인으로 제공되는 수퍼러너 ID 시스템을 즐기며 자기 순서를 기다릴수 있게 해놓을 정도로 반응이 좋았습니다.

2. 수퍼러너의 마케팅 전략

도대체 이러한 나이키의 수퍼러너 런칭 이벤트가 가지는 마케팅 전략적 함의는 무엇일까요?

우선 수퍼러너 처럼 이렇게 자기가 직접 자기가 구입할 제품을 커스터마이징(customizing)하는 방식을 '빌드 투 오더(build to order)' 라고 합니다.
이러한 빌드 투 오더 방식의 특징은 소비자가 직접 매장을 방문하거나 혹은 인터넷을 통해 자신이 원하는 스타일을 디자인하고 주문하는데 있습니다.
 
단기간의 이익 측면에서는 오히려 대량생산이 안되는 점때문에 이득이 되지 않는 손해보는 장사이지만, 이미 포화상태인 시장에서 장기적 측면에서 조금이라도 더 브랜드를 경쟁사보다 차별화할수 있다는 점에서는 효과적이라 평가 됩니다.

과연 이러한 마케팅 프로그램은 전례가 없었던 것일까요?

우선 시초가 되는 것은 나이키의 NikeID.com 입니다.

색상은 물론이고, 소재도 선택가능하며 네임 태깅까지 신발에 새겨주는 이 시스템은 혁신적이었고, 조금이라도 남들과 달라보이고 싶어하는 소비자들에게 충분히 어필할수 있었습니다.

국내에는 정식런칭 되지 않았지만, 많은 분들이 관심을 가지고 서비스가 정식으로 지원되는 일본의 구매대행업체를 통해서 이중으로 배송료를 지불하면서까지 구입을 하는 해프닝도 발생했었습니다.


이에 푸마와 아디다스 역시 몽골리안 비비큐와 마이 아디다스라는 이름으로 뒤따라 ID시스템을 적용해보지만, 그저 나이키 따라하기 혹은 구색 맞추기로 밖에 인식되지 못합니다.

NikeID.com은 현재 한국에는 서비스 되고 있지 않지만, 푸마의 몽골리안 비비큐나 아디다스의 마이 아디다스는 대대적인 프로모션과 함께 시작한 국내 런칭 이후에도 저조한 관심으로 많은 어려움을 겪게 됩니다.

경쟁시장에 있어 '혁신' 이라는 가치가 얼마나 중요한지, 한발 먼저 나가는 것이 얼마나 중요한지 잘 보여주는 사례라 할 수 있겠습니다.

그렇다면 의류 라인에 적용된 것은 이번이 처음일까요?

아닙니다, 나이키는 지난 2007년 'Nike Windrunner Collectible' 이라는 이벤트를 통해 먼저 윈드러너 제품에 대해 ID시스템을 적용한 사례가 있습니다.

이 당시는 지금과 달리 고전적인 윈드러너 디자인을 그대로 사용하였기에 몸 부분과 가슴 부분만 선택 가능해서 몸 부분 14색, 가슴 부분 14색의 컬러 팔레트가 적용되었고 그래서 총 196색의 조합이 나오게 되었죠.

현재 서비스되고 있는 수퍼러너의 경우 247가지 색을 지원하기에, 더욱더 많은 모델을 생산해야 하고 이는 생산라인의 부담으로 작용할수도 있는데 왜 나이키는 무리해서 또 수퍼러너를 런칭한 걸까요?

NikeID.com의 성공이 의류시장에서도 그대로 적용되리라는 확신을 가지고 있었을까요?
아니면 이러한 이벤트를 통해서 의류시장에서 큰 승부수를 띄워야 할 정도로 의류시장에서 위기상황에 놓여 있었던 것일까요?

이 역시 둘 다 아니라고 생각합니다.
나이키가 추구하고자 했던 것은 이러한 마케팅 프로그램이 나이키에게 가져다줄 확실한 효과이죠.

우선 브랜드의 역할과 기능에 대해 한번 알아보겠습니다.

소비자들이 특정 브랜드를 선호하는 이유 중의 하나는 바로 그 브랜드만이 약속하는 무엇이 있기 때문입니다. 이 약속은 곧 소비자 편익(benefit)으로 연결됩니다. 브랜드는 소비자 편익에 대한 '기대'를 제공하는 신호의 역할을 하는거죠.

브랜드는 과연 무엇을 약속할수 있을까요?

약속의 유형은 동일한 제품이라도, 브랜드에 따라 다양할 수 있습니다.
수퍼러너는 타인에게 이상적인 이미지를 보증하는 사회적 약속, 소비자의 자기개념을 유지, 강화하는데 도움을 주는 심리적 약속, 오감을 통해 독특하거나 만족스러운 감각 경험을 제공하는 체험적 약속을 제공함으로써 소비자들에게 나이키를 더 어필 할 수 있는 것입니다.

재밌는 것은 위에 제시한 이러한 약속들은 하나하나 개별적으로 작용하지 않고 개별의 합 이상으로 작용한다는 것이죠.
이를 게슈탈트적인 작용이라 칭하고 싶습니다.

게슈탈트란 심리학에서 주요 사용하는 단어중 하나로 본래는 형태 전체를 의미하며, 부분의 합은 전체 그 이상을 나타낸다는 의미를 가지고 있습니다.

나이키는 개별적인 브랜드 행위들이 서로 조화를 이루고 실행에서 일관성을 중요로 하게 되어 다양한 브랜드 행위가 게슈탈트를 이루게 되며 이 모든 것들이 상호간에 '시너지'로 작용하여 효과를 극대화 하게 됩니다.

결국 이러한 나이키의 수퍼러너와 관련된 마케팅 전략은 단순하게 수퍼러너라는 제품을 알리고 판매를 꾀하는 것을 뛰어넘어 전체적인 나이키라는 브랜드에게까지 영향을 주는 것이죠.

좀 더 시야를 좁혀서 개별 소비자들에게는 수퍼러너가 어떠한 가치부여로 어떻게 작용하는지 살펴보겠습니다.

여기서 가치라 함은 제품 본연 그 이상의 획득함으로써 브랜드로서 얻게 되는 심리적, 상징적 또는 사회적 가치를 말합니다.
소비자가 브랜드에 가치를 부여하는 데는 '소비자가 브랜드를 자아에 통합' 하는 것과 '소비자와 브랜드 간 소통' 의 두가지 심리 기제가 관여 합니다.
이를 통해 자아 확장 과정이 일어나고, 어떤 물질 대상이 한 개인의 자아의 일부가 되어 갑니다.

위 사진은 나이키매니아라는 인터넷 패션 커뮤니티 입니다.
사이트 이름에서 알 수 있듯이 나이키 관련정보를 가장 주로 다루며, 발매정보나 나이키 관련 해외 소식등을 공유하고 있습니다.

이 커뮤니티는 회원가입을 제한적으로 받고 운영에 있어서도 강한 제약을 두는데도 소위 말하는 'ID돌려먹기' 식의 하나의 ID로 여러명이 공유하는 현상도 발생할 정도로 아주 인기를 가지고 있는 사이트 입니다.

우리가 어떤 브랜드에 대해 애착을 가질 수록 그 브랜드는 소비자 자아의 일부가 되는 경향이 있습니다.
이를 통해 브랜드는 더 이상 단순한 물질이 아니라 확장된 자아가 되는 겁니다.

위 사진은 나이키 스니커즈 발매를 앞두고 매장앞에서 캠핑하고 있는 나이키매니아들 입니다.

특히나 나이키가 이러한 경향이 강합니다.
유난히 아디다스나 푸마 등의 다른 브랜드들에 비해 나이키매니아들이 많고, 또 열광하는 이유도 나이키의 이러한 마케팅 전략이 계속적으로 유효하게 작용한 것이라 생각합니다.

마지막으로 수퍼러너 같은 시스템은 소비자와의 커뮤니케이션을 강조합니다.
지속적으로, 그리고 빠른 속도로 변화하는 소비자들의 성향과 트렌드 속에서 브랜드들은 소비자들에게 단순한 제품 이상의 그 무엇을 제공해주지 못한다면 그만큼 외면 당할수 밖에 없습니다.
이 같은 이유로 글로벌 스포츠 브랜드들은 막대한 규모의 예산을 고객과의 커뮤니케이션에 투자하고 있습니다.
다양한 문화 컨텐츠와 캠페인 등을 통해 소비자들이 원하는 제품 이상의 그 무엇을 브랜드에게 이식시키는 작업이 필수적으로 요구되고 있습니다.

맹렬히 추격해오는 다른 경쟁사들의 추격 속에서도 나이키가 계속적으로 선두기업으로 존재할수 있는 것도 바로 이러한 나이키의 뛰어난 마케팅전략에서 나오는 것이 아닐까요?

과연 이러한 마케팅 전략을 IT시장에서 어떻게 적용해볼수 있을지는 앞으로 더 연구해봐야할 숙제가 아닐까 싶습니다.